改革基因已深刻融入大族激光的血脈。22年發展歷程，經歷三次變革，大族激光由一家的銷售激光打標機企業一躍成為全球激光裝備行業龍頭。
大族激光的野心不僅于此。依托出色激光應用技術以及在小功率業務積累的整體解決方案能力，公司不斷將業務拓展至PCB、半導體、新能源汽車、機器人等高速增長的領域。
大族激光董事長高云峰接受中國證券報記者專訪時表示，公司正在醞釀新一輪變革，一是將公司銷售額做到1000億元，二是希望通過5到10年時間，成為一家國際化企業。其中，海外銷售收入占比超過一半。
醞釀新一輪變革
中國證券報：在22年發展歷程中，大族激光哪些經歷與“變革”這個關鍵詞相關?
高云峰：大族激光于1996年創立，當時公司經營模式比較傳統，只有一個銷售部、一個研發部和一個生產部。我們深刻意識到，如果要走出深圳、面向全國，這種模式行不通。2001年，進行了營銷方式改革，組建覆蓋全國的營銷網絡和服務網。這是第一次變革。當時共建立150個銷售網點，實現了服務網點平臺化，銷售額由一個億左右增至大約十億的規模。
第二次變革出現在登陸資本市場后。公司早期產品以激光打標機為主，產品線比較單一。實際上，激光應用廣泛，上市后公司著手進行產品線改革，拓展產品類別。事業部數量由3個發展到現在約15個。通過組織結構變革，銷售額從十億增至幾十億。
第三次變革是受2008年金融危機觸動而引發。管理層意識到擴張規模的同時，要重視企業現金流和經濟效益。國內裝備制造行業普遍存在現金流比較差的問題，這與市場環境有一定關系。很多客戶買了設備之后，驗收期很長或者故意拖欠款項。我們決定要改變這個局面。2009年開始，公司進行了獨立核算體系改革，把公司各個部門的銷售收入、成本等均進行獨立核算。相當于給全員算了一筆賬，讓大家看清楚，每個部門一年的開銷是多少、盈利多少。同時，公司建立以利潤為中心的考核體系，將員工個人收入與部門盈利能力掛鉤。經過這番改革，公司效益從2014年開始直線上升。
發揮員工潛力是企業經營管理的著眼點。2017年，大族激光實現凈利潤16.7億元，經營活動產生現金流凈額為19.7億元。經營活動現金凈流入超過凈利潤。這在裝備制造行業非常難得。公司加權平均凈資產收益率約27%。從盈利能力、現金流和凈資產收益率來看，均達到了比較高水平。
中國證券報：接下來是否在醞釀新一輪變革?
高云峰：我們正醞釀新的改革，這個過程很痛苦。2017年，公司銷售額達一百多億元，下一步希望做到1000億元，在我退休前實現這個目標。
同時我們肩負著另外一個任務，即由一家本土企業變成一家國際化公司。隨著產業分工進一步國際化，新興產業國際化程度很高。我們希望通過5年到10年時間成為一家國際化公司。其中，一個重要指標是海外銷售收入占比超過一半。事實上，想要達到1000億元以上的銷售規模，必須開拓海外市場，僅靠中國市場做不到。
這些目標對公司的管理模式、股權激勵方式、企業文化以及核算考核方式都提出了新的挑戰。也就是說，從產品系列化、多元化及跨文化整合均要與國際接軌。
